Paljud organisatsioonid räägivad töötajate arendamisest, kuid praktikas taandub see sageli üksikutele koolitustele või kiiretele lahendustele mõnele tänasele probleemile. Tegelikult on töötajate arendamine palju laiem ja strateegilisem tegevus.
Hea koolitus- ja arendustegevus ei tähenda lihtsalt rohkem koolitusi. See tähendab teadlikku süsteemi, mis aitab organisatsioonil saavutada oma eesmärke, kasvatada vajalikke kompetentse ja hoida inimesi motiveerituna ka kiiresti muutuvas töömaailmas.
Koolitamine ja arendamine ei ole sama asi
Koolitamine aitab lahendada tänaseid vajadusi. See keskendub konkreetsete teadmiste või oskuste õpetamisele, mida inimene vajab oma tööülesannete täitmiseks siin ja praegu.
Arendamine on aga tulevikku suunatud tegevus. Selle eesmärk on avada inimese potentsiaali ja kasvatada võimekust pikemas perspektiivis. Arendamine ei tähenda ainult klassiruumikoolitusi, vaid ka praktilisi kogemusi, koostööd, uusi väljakutseid ja õppimist igapäevatöö kaudu.
Lihtsustatult:
- koolitus aitab lahendada tänase probleemi;
- arendamine valmistab organisatsiooni ette homseks.
Miks töötajate arendamine on organisatsioonile oluline?
Töötajate arendamine ei ole “pehme” personalitegevus, vaid otseselt seotud organisatsiooni tulemuslikkusega. Hästi läbimõeldud arendustegevus aitab tõsta töötajate pühendumust, parandada produktiivsust ja töö kvaliteeti, kasvatada innovatsiooni, vähendada voolavust, tagada järelkasvu ning suurendada organisatsiooni konkurentsivõimet.
Samal ajal võidavad ka töötajad ise, kuna kasvavad nende teadmised ja oskused, suureneb professionaalne enesekindlus, tõuseb turuväärtus ning tekib suurem motivatsioon ja tähenduslikkuse tunne.
Tänases töömaailmas ei oota inimesed enam ainult palka. Nad ootavad arengut, õppimisvõimalusi ja tunnet, et organisatsioon investeerib nende tulevikku.
Arendamine peab lähtuma strateegiast
Üks suurimaid vigu on arendada inimesi juhuslikult või ainult töötajate soovide põhjal.
Arendustegevus peab lähtuma organisatsiooni strateegiast:
- kuhu ettevõte liigub;
- milliseid kompetentse tulevikus vaja läheb;
- millised oskused täna puuduvad;
- milliseid muutusi toovad tehnoloogia, kliendid või turg.
Hea koolitus- ja arendusstrateegia ei kirjelda ainult koolitusi. See loob süsteemi, kuidas organisatsioon õpib ja areneb.
Praktikas tähendab see:
- organisatsiooni strateegiliste eesmärkide mõistmist;
- olemasolevate kompetentside kaardistamist;
- tulevikuks vajalike oskuste määratlemist;
- prioriteetide seadmist;
- mõju mõõtmist.
Oluline küsimus ei ole:
“Millist koolitust inimesed tahavad?”
Vaid:
“Milliseid teadmisi, oskusi ja käitumisi vajab organisatsioon oma eesmärkide saavutamiseks?”
Õppimiskultuur ei teki koolituskalendrist
Tugev õppimiskultuur ei tähenda seda, et ettevõttes toimub palju koolitusi.
Õppimiskultuur tähendab, et inimesed julgevad küsida ja katsetada, juhid räägivad avatult oma õppimiskogemustest, tagasiside on regulaarne, areng on seotud organisatsiooni eesmärkidega ja õppimine toimub igapäevatöös, mitte ainult koolitusruumis.
Siin on juhtidel väga oluline roll. Töötajate arengut ei saa täielikult delegeerida HR-ile. Juht vastutab oma meeskonna arengu eest ning loob selleks vajaliku ruumi. Oluline on anda ka sisukat tagasisidet ning toetada õpitu rakendamist igapäevatöös. HR roll on luua keskkond ja süsteemid, mis toetavad õppimist igapäevaselt.
Kuidas arendusvajadusi päriselt kaardistada?
Sageli alustatakse koolituste planeerimist küsimusega:
“Milliseid koolitusi inimesed tahavad?”
Tegelikult peaks arendusvajaduste kaardistamine olema palju süsteemsem.
Sisendit võiks koguda:
- organisatsiooni strateegiast;
- üksuste eesmärkidest;
- kompetentside puudujääkidest;
- töötajate ja juhtide tagasisidest;
- KPI-dest ja tulemustest;
- kliendi tagasisidest;
- trendidest ja tulevikuvajadustest.
Oluline on jõuda juurpõhjusteni. Kas probleem on teadmiste puuduses? Või hoopis ebaselgetes protsessides? Või juhtimises? Või motivatsioonis?
Koolitus ei ole alati ainus ega parim lahendus.
70/20/10 – kuidas inimesed tegelikult õpivad?
Üks tuntumaid arendamise põhimõtteid on 70/20/10 mudel:
- 70% õppimisest toimub töö käigus;
- 20% teiste inimestega suheldes;
- 10% formaalsete koolituste kaudu.
See tähendab, et areng ei toimu ainult koolitusruumis.
Kõige suurema mõjuga võivad olla hoopis uued tööülesanded, projektides osalemine, mentorlus, töövarjuks olemine, teadmiste jagamine, koostöö teistega, praktilised arenguülesanded.
Hea arendusplaan kombineerib erinevaid meetodeid, mitte ei piirdu ainult klassikaliste koolitustega.
Kuidas hinnata arendustegevuse mõju?
Üks levinumaid vigu on mõõta ainult seda, kas koolitus “meeldis”.
Tegelikult on oluline hinnata kas inimesed õppisid midagi uut, kas nende käitumine muutus, kas muutus mõjutas tulemusi.
Koolituste mõju võib avalduda näiteks:
- paremas töö kvaliteedis;
- suuremas produktiivsuses;
- kõrgemas kliendirahulolus;
- väiksemas voolavuses;
- tugevamas juhtimiskvaliteedis.
Kui mõju ei mõõdeta, muutub arendamine lihtsalt kuluks. Kui mõju seotakse strateegiliste eesmärkidega, muutub see investeeringuks.
Hea arenduspartner tunneb organisatsiooni
Töötajate arendamine ei ole lihtsalt koolituste tellimine.
Hea HR partner:
- mõistab organisatsiooni strateegiat;
- tunneb juhtide ja töötajate vajadusi;
- saab aru töö sisust;
- jälgib turu trende;
- loob süsteeme, mitte üksikuid tegevusi;
- aitab organisatsioonil kasvada läbi inimeste arengu.
Sest lõpuks ei ole töötajate arendamise eesmärk rohkem koolitusi.
Eesmärk on organisatsioon, mis suudab õppida, kohaneda ja areneda kiiremini, kui muutub maailm tema ümber.
Kadi Piikov
StratHR asutaja ja strateegilise personalijuhtimise ekspert